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Boiron, pionnier de la qualité de Vie au Travail depuis 40 ans !

Convaincu que performance économique et performance sociale peuvent aller de pair, Christian Boiron a décidé, dès les années 70, de traduire ses idées en accords d’entreprises novateurs. 40 ans plus tard l’entreprise qu’il dirige, leader mondial de l’homéopathie, est toujours aux avant-postes du management social.

Boiron a été précurseur en matière d’innovation sociale. Quelle est la conviction qui vous a porté à l’époque ?

Membre du Centre des Jeunes Dirigeants, qui était le poil à gratter du patronat, j’étais – et reste foncièrement – convaincu que le bien-être des salariés est la clé de l’efficacité économique de l’entreprise. Je souhaitais sortir de l’opposition entre salarié et dirigeant. A l’époque, ce qui me paraissait évident ne l’était pas autour de moi ! Mon père et mon oncle* étaient des humanistes à l’ancienne, c’est-à-dire paternalistes. Ma première priorité lorsque j’ai accédé à la direction de l’entreprise familiale a été de m’entourer de responsables qui partageaient ma vision. Un premier accord d’entreprise a été signé en 1978. Dix autres accords majeurs ont suivi, avec plusieurs versions successives.

Quelles actions avez-vous déployé ?

Nous avons institué un partage des gains de productivité lorsqu’ils dépassent les objectifs annuels. L’excédent est pour moitié redistribué sous forme d’une augmentation catégorielle des rémunérations et pour moitié sous forme d’un retour aux actionnaires.  Un autre accord-cadre a introduit l’individualisation du temps de travail, avec de possibles temps partiels choisis et aménagements d’horaires en fonction des besoins de chacun.

L’accord qui m’a valu de nombreux remerciements est celui sur la préparation à la retraite, qui offre la possibilité de réduire progressivement son activité à partir de 54 ans, à rémunération inchangée.

Comment ces actions ont-elles été pérennisées dans la durée ?

Certaines mesures ont évolué dans le temps. Ainsi l’augmentation collective des rémunérations se fonde désormais sur la rentabilité de l’entreprise. Car les gains de productivité sont plus difficiles à obtenir aujourd’hui.

Nous avons dû faire preuve de vigilance pour que les fusions opérées dans le groupe – notamment avec Dolisos en 2004 – ne nous fasse pas perdre le cap en « diluant » l’état d’esprit du départ. Encore aujourd’hui, je passe beaucoup de temps à recruter des gens créatifs, humains…

Comment concilier la préoccupation pour le bien-être individuel avec les exigences du collectif ?

Les accords d’entreprises définissent des règles du jeu globales, qui « cadrent » tout en ouvrant la possibilité de répondre aussi loin que possible aux projets de vie de chaque salarié. Nous essayons que ces règles soient claires, connues de tous. Les mesures individuelles ou catégorielles ne sont pas décidées par le patron en son for intérieur…

Et l’individualisation du temps et de l’organisation du travail n’est accordée qu’à la condition qu’elle ne gêne pas le fonctionnement du service.

Quels indicateurs avez-vous mis en place pour mesurer le bien-être de vos salariés et que démontrent-ils ?

Je ne crois pas aux indicateurs. Mais plutôt au climat qui règne dans l’entreprise. Lorsque les visages sont souriants, que les gens se disent bonjour, c’est que les choses vont bien.

Ceci dit, l’ancienneté moyenne chez Boiron est de 16 ans. Et le turnover reste faible, autour de 7% en 2015.

Coups de pouce

Chez Boiron, une enveloppe annuelle gérée par le Comité d’Entreprise permet de soutenir les projets personnels des salariés. Depuis 1987, 200 salariés en ont bénéficié pour mener un projet humanitaire, écrire un livre, réaliser un tour du monde en famille, ou encore créer un atelier artistique…

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