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Le bonheur, booster de performance

A priori antinomiques, quêtes du bonheur en entreprise et de la performance seraient en fait intimement liées. Explications.

Le bonheur est-il soluble dans l’entreprise ?

La question, certes un peu provocatrice, n’a pour autant rien d’incongru. En témoigne le nombre d’études dédiées à ce sujet, dont les résultats varient d’ailleurs considérablement. Estimé à 11 % par Isaac Getz, professeur de leadership et de l’innovation à l’ESCP Europe, le pourcentage des salariés heureux grimpe à 52,2 % selon la dernière édition du classement « HappyAtWork » du site meilleures-entreprises.com. Des écarts qui s’expliquent par la multiplicité d’acceptions entourant la notion de bonheur. Un troisième chiffre permet cependant d’arbitrer le débat. En France, 42 % des salariés se déclarent souvent « stressés ». Et le stress est, par définition, difficilement compatible avec le bonheur.

Face à ce constat, nombre d’employeurs se préoccupent d’améliorer les conditions de travail de leurs salariés en leur permettant de travailler à distance ou encore en leur proposant des services destinés à les aider à mieux concilier vie privée et vie professionnelle. Mais ces améliorations, certes bienvenues, restent encore majoritairement gouvernées par les priorités de l’entreprise : diminution des risques psychosociaux, responsabilité sociale de l’entreprise, sans que soit vraiment pris en compte le véritable bien-être du salarié. Car le bonheur résulte de la satisfaction de deux attentes. L’une, relève de facteurs extérieurs (qualité de vie, environnement), l’autre, d’un besoin plus intime d’accomplissement personnel. Ainsi, si les conditions de rémunération, le cadre de travail, les services peuvent servir à combler le besoin hédoniste, des progrès restent encore à mener pour y ajouter les ingrédients de l’accomplissement professionnel : reconnaissance, sentiment d’engagement et d’utilité … Pas si simple dans un univers professionnel gouverné par les contraintes, les objectifs de rationalité et de rentabilité, les carcans hiérarchiques. Pourtant le bien-être au travail peut rimer avec succès pour les entreprises.

Le bonheur, vecteur de performance

Selon une étude menée par l’Université britannique de Warwick en 2014, la productivité des salariés heureux serait supérieure de 12 % à la moyenne, tandis que celle des salariés malheureux se situerait en deçà de 10 %. L’explication de ce phénomène tient son origine dans le fonctionnement même de notre cerveau. Soumis au stress, celui-ci réactive ses cerveaux « primitifs », sièges des mécanismes de survie face à l’agression au détriment du néocortex, siège des capacités cognitives et créatives. À ces automatismes ancestraux s’ajoutent une santé générale mieux préservée, donc moins d’absences, ainsi qu’un engagement et une motivation accrus. Travailler au bonheur de ses salariés constituerait ainsi le meilleur moyen de générer la performance.

Certains précurseurs s’y appliquent depuis quelques années avec succès. Tous ou presque s’appuient sur les mêmes leviers : simplification voire suppression des hiérarchies, partage de l’information et des process de décision, reconnaissance par la compétence. C’est le cas de l’entreprise nord-américaine Zappos et de son très médiatique leader Tony Hiersch, auteur du best-seller « L’entreprise du bonheur ». Après avoir libéré les téléopérateurs des traditionnelles contraintes de la vente à distance (temps d’appel limité, script imposé), Tony Hiersch a récemment converti l’entreprise à l’holacratie, un mode de management collégial fondé sur la suppression de la hiérarchie… Malgré le départ récent de 18 % de ses effectifs, majoritairement des managers, la société poursuit sa progression. Pour mémoire, son chiffre d’affaires avait été multiplié par 1 000 entre 2000 et 2008. Plus près de nous, en Belgique, le ministère de la Sécurité sociale a engagé une profonde restructuration basée sur le remplacement des évaluations individuelles par des évaluations collectives, la généralisation des bureaux partagés, l’assouplissement des horaires obligatoires au profit de la réalisation des objectifs, ou encore, le libre choix du télétravail. Cette réorganisation a permis une économie annuelle de 12 millions d’euros en frais locatifs, une augmentation de la productivité de 20 % et une diminution de l’absentéisme de 26 %. Autre exemple, autre succès, en France cette fois, la biscuiterie Poult a supprimé tous les postes d’encadrement de proximité et mis en place des process de réflexion et de décision collaboratifs au sein des équipes. L’entreprise affiche une croissance de 12 %. On pourrait croire ces initiatives réservées aux petites structures. Il n’en est rien. Le groupe Michelin expérimente,  la mise en place d’une organisation responsabilisante basée sur l’autogestion des équipes par les ouvriers. Ce mode opératoire, fondé sur la confiance et l’engagement, a déjà été testé par 37 sites et plus de 1 500 salariés avec à la clé des gains de productivité oscillant entre 30 et 40 %.

Au regard de tels résultats, ces entreprises dites « libérées » pourraient bien faire école. Selon le dernier rapport sur la Qualité de vie au travail, 54 % des dirigeants pensent que la qualité de vie au travail augmente la compétitivité de l’entreprise et 83 % déclarent qu’elle sera dans l’avenir un thème de préoccupation majeur. Une bonne nouvelle puisque comme le rappelle le philosophe Emmanuel Jaffelin « L’entreprise est aujourd’hui la première forme de sociabilité. Si un salarié est heureux dans son travail, cela se secrète à l’extérieur, dans toute la société ».

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