Parole d'expert
5 min
19/04/2019

Capital humain & performance, au cœur des enjeux RH

Investir dans l’humain en entreprise, oui ça vaut le coup ! C’est ce que prouve l’Indice du Capital Humain en Entreprise (ICHE). Emmanuel de La Ville, DG d’EthiFinance, agence d’analyse spécialisée dans la RSE qui a piloté la construction de cet indice en partenariat avec Malakoff Médéric Humanis, nous éclaire sur les enjeux notamment pour la fonction RH.

A vous suivre, le capital humain est donc un facteur endogène de la croissance d’une entreprise ?

En partenariat avec les équipes de l’innovation de Malakoff Médéric Humanis, nous avons en effet prouvé que les entreprises les plus performantes en gestion des ressources humaines sont celles qui connaissent de bons résultats économiques. Toute la question a été de savoir si c’est la réussite économique d’une entreprise qui est le facteur de bien-être ou bien le développement du capital humain qui est source de performance économique. Grace à notre expertise, nous avons ainsi pu clairement établir un lien entre des PME-ETI qui accordent une grande importance dans la RSE et un niveau d’absentéisme relativement faible. Notre étude démontre qu’investir dans l’humain est source d’engagement, de sens et donc de performance. Aujourd’hui, cela parait relever du bon sens mais cela n’a pas toujours été le cas.

Pourtant seules 29% affichent de bons résultats, il y a encore du chemin à faire… 

Tout dépend si l’on regarde le verre à moitié vide ou à moitié plein. 29%, c’est déjà beaucoup au regard du niveau d’exigence des critères sur lesquels l’indice a été construit. Nous avons voulu être très sélectifs.

Ainsi par exemple, pour mesurer la qualité de vie au travail des salariés, nous avons évalué le critère de l’adaptation des conditions de travail en cas de situation familiale compliquée ou de problème de santé. Une entreprise qui témoigne de son engagement réel pour ses salariés est celle par exemple qui a mis en place une politique formalisée accompagnée de mesures concrètes comme la possibilité pour les seniors ou de jeunes parents de bénéficier de postes et de conditions de temps de travail adaptés ou encore pour les collaborateurs en situation exceptionnelle de demander un changement de site, de poste ou d’horaires (notamment en cas d’équipes de jour ou de nuit).

Si on regarde le partage de la valeur, pour l’évaluer nous avons intégré des critères concernant la mise à disposition de l’information sur les écarts des salaires homme-femme, ainsi que l’existence de dispositifs de partage des bénéfices allant au-delà des exigences règlementaires, tels que des plans épargne pour la retraite collectif ou des plans épargne entreprise.

Quelles sont les bonnes pratiques mises en place qui vous ont particulièrement marquées ?

Certaines entreprises ont développé des pratiques tout à fait remarquables qui peuvent servir d’exemple.

Ainsi, un groupe industriel a mandaté un cabinet de conseil afin de mesurer, dans certaines de ses usines de production, l’exposition des salariés aux 10 facteurs de pénibilité répertoriés par la réglementation du travail. Des mesures ont été prises pour limiter l’exposition aux facteurs de pénibilité lorsque ces risques sont identifiés.

Autre exemple avec une société qui a mis en place des cellules d’écoute et de conseils pour ses employés, afin de limiter et de gérer les éventuels risques psycho-sociaux des collaborateurs : addictions, réinsertion après un arrêt maladie, résolution de conflits. Cette société a également donné la possibilité aux employés dont l’ancienneté est supérieure à 2 ans de prendre un congé sabbatique de 6 mois et de retrouver leur poste à leur retour.

D’autres pratiques caractérisent un nouveau type de management, plus horizontal et transparent. Ainsi, un groupe industriel a mis en place un panel de salariés représentatif de l’entreprise dont la mission a été de recueillir l’appréciation des collaborateurs. Et après partage avec la direction générale des remontées de l’enquête, un plan d’actions a été décidé et mis en place. D’autres sociétés de notre panel se sont montrées très transparentes sur les salaires, en les publiant à la fois dans leur rapport de référence et en informant directement ses salariés.

Avez-vous noté une différence entre les PME et les grandes entreprises ?

Les grandes entreprises ont plus de moyens pour formaliser leurs politiques ce qui ne signifie pas que les PME soient moins performantes en termes de capital humain dans leurs pratiques.

L’indice va-t-il les inciter davantage à faire évoluer leurs pratiques ?

Les entreprises évoluent aujourd’hui dans un contexte de forte demande pour recruter des personnes talentueuses et engagées dans leur travail. Elles sont amenées à se positionner et à développer une offre de services et d’accompagnement de leurs salariés toujours plus poussée. L’indice permettra pour certaines d’être un déclencheur d’actions ou d’initiatives allant dans ce sens.

Cet indice renforce-t-il le rôle stratégique de la fonction RH ?

Oui d’une certaine façon. Cette corrélation met en avant la nécessité pour les entreprises de bien appréhender et gérer leurs enjeux en matière de capital humain.

Comme les sujets de qualité de vie au travail, de développement des compétences ou encore de mise en place de dispositifs de partage de la valeur de l’entreprise restent l’apanage de la fonction RH, celle-ci en devient en effet un acteur clé dans l’atteinte des objectifs de performance de l’entreprise, et plus généralement, d’amélioration des indicateurs RH clés.

La fonction RH, originellement appelée « gestion du personnel » passe donc d’une fonction statique et administrative a celle d’une fonction dynamique et active. Elle joue un rôle essentiel afin de tirer le meilleur des collaborateurs, tout en assurant leur bien-être.

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