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Comment les millennials influencent l’entreprise de demain?

Leurs attentes sont différentes de leurs aînés et certaines entreprises les prennent déjà en compte, dessinant doucement le visage de l’entreprise du futur. Explications.

Michel Serres, philosophe, historien des sciences et hommes de lettres français, l’a dit : les millenials marqueront plus profondément le monde du travail que n’importe quelle autre génération. Il voit en l’avènement de cette génération, la troisième révolution anthropologique majeure de l’histoire de l’Humanité, après l’écriture et l’imprimerie ! Les millenials [1] sont nés entre les années 1980 et 2000, ont grandi avec internet, les jeux vidéos, communiquent via les réseaux sociaux… Bref, ils n’ont pas appris le numérique mais sont nés avec. Cette génération représentera la moitié de la population d’ici à 2020 [2]. Son arrivée dans les entreprises, sans tout bouleverser, engendre des changements significatifs. C’est pourquoi il est indispensable pour le monde du travail de comprendre les attentes de ces digital native.

Des jeunes en quête de sens

« Les jeunes générations arrivant sur le marché du travail sont confrontées en entreprise à des modes de leadership, des exigences d’engagement, des process hiérarchiques qu’ils ne comprennent pas. » explique Emmanuelle Duez, jeune trentenaire fondatrice de The Boson Project, un cabinet conseil en développement du capital humain. Et Joël de Rosnay, scientifique, conférencier et prospectiviste, d’enfoncer le clou : « Beaucoup de jeunes ont un choc lorsqu’ils entrent dans le monde de l’entreprise. Ils ont besoin de leaders charismatiques, porteurs d’une vision de long terme, de valeurs humaines et éthiques. Ces jeunes ont des attentes que n’ont pas leurs aînés : qu’on les écoute, qu’on leur fasse confiance pour expérimenter en toute autonomie, qu’on leur permette de se tromper. » En quête de sens, de transparence, de reconnaissance et de souplesse dans l’organisation de leur travail : quatre attentes de base sur lesquelles les jeunes ne veulent plus transiger.

Locomotives de transformation

Plus qu’à une nouvelle classe d’âge, les entreprises ont affaire, à une révolution culturelle globale. « Ces millennials sont les poissons pilotes de la société de demain. Une locomotive de transformation ! » martèle Emmanuelle Duez.

Certaines entreprises ont saisi le message et commencent à mettre en place des process qui répondent aux attentes de ces millenials. Sébastien Bazin, patron du groupe Accor a constitué un shadow comex réservé à 12 jeunes cadres de moins de 35 ans, auquel toutes les décisions du Comité exécutif sont soumises.

Pour Bernard Belletante, directeur de l’école de management EM Lyon, le management est amené à changer : agilité, liberté et flexibilité en sont les nouveaux mots-clés. « Le numérique a modifié les rapports de force dans l’entreprise en transformant les industries de stocks, fondées sur le secret, en industries de flux, fondées sur le partage d’informations. »

Les millennials sont-ils plus à l’aise avec un management où la hiérarchie est plus discrète ? Le groupe Capgemini, la biscuiterie Poult ou la fonderie picarde Favi suppriment des échelons hiérarchiques et initient un management fondé sur la liberté et la confiance. Dans le monde de la restauration où les notions de chef et de brigade sont encore bien vivaces, Ninkasi, brasseur et organisateurs d’événements musicaux à Lyon, a mis en place un « management fin » : un manager pour un maximum de cinq collaborateurs, qu’il rencontre individuellement 14 fois dans l’année. Deux fois par an, Christophe Fargier, dirigeant de l’entreprise, réunit l’ensemble des équipes, tous niveaux et tous métiers confondus, pour réfléchir à la stratégie, bâtir les concepts de soirées, pointer les erreurs et manquements dans l’entreprise : un pari sur l’intelligence collective. Mais aussi une autre façon de penser la performance de l’entreprise en allant chercher la richesse de l’ensemble des collaborateurs. Jeunes et moins jeunes.

[1] Le terme a été inventé par les historiens américains William Strauss and Neil Howe

[2] Selon une étude Deloitte / Brookings Institute de 2016.

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