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3 min
21/02/2019

Quelle formation pour réussir le management à distance ?

Pour les managers, le passage au télétravail représente un vrai défi. Comment diriger ses équipes à distance quand on était habitué à les avoir sous la main ? Frédéric Petitbon, associé People & Organisation chez Pwc nous explique comment une formation adaptée peut les aider à réussir cette transition. Décryptage.

En quoi le télétravail rend indispensable la formation des managers ?

Le télétravail représente un enjeu managérial majeur car il bouleverse le management traditionnel fondé sur la proximité physique du manager avec ses équipes. Avec le travail à distance, le rôle du manager doit évoluer. La formation peut alors contribuer à lui donner les clefs dont il a besoin pour structurer cette nouvelle relation à distance. Nos deux derniers ouvrages ont d’ailleurs pour vocation d’aider et de guider les managers. Le premier : « Managers : libérez, délivrez… surveillez ! – les six clés pour travailler en confiance », porte sur l’importance de ritualiser les relations managériales dans un contexte professionnel où les organisations du travail connaissent de profondes mutations comme le télétravail. Le second décrit les méthodes pour construire de la proximité dans le travail à l’ère 2.0.

Quels sont les fondamentaux de la formation des managers ?

Ce qui permet de passer à des pratiques de management à distance, c’est l’évolution des rituels en entreprise.

Il faut passer à un fonctionnement en tribus. La question centrale devient : comment je crée les rituels de ma tribu ? Les rituels sont toutes ces règles et actions qui permettent au manager et à son équipe de savoir comment ils interagissent : comment l’équipe se parle, comment elle échange et comment et quand elle travaille ensemble lorsque ses membres sont réunis dans les locaux de l’entreprise ou lorsqu’ils sont à distance.

Il faut donc que les managers apprennent à poser de nouvelles règles du jeu ?  

Tout à fait. Les managers sont les garants des règles du jeu collectif qui doivent leur servir à maintenir le contact avec leurs équipes et construire des repères. La première des règles, c’est de définir les moments où l’on est ensemble physiquement. Il faut être très rigoureux sur le sujet. Le télétravail ne fonctionne qu’avec des jours fixes de présence. Deuxième règle : mieux organiser et préparer les réunions, physiques ou à distance. Certaines applications, comme Klaxoon, peuvent notamment aider le manager dans cette démarche. Autre règle à édicter : les modes de travail virtuels. Avec quel outil travaille-t-on et pour quelles tâches ? Quand est-ce que j’utilise Whatsapp ?  Pour quelles pratiques fait-on appel à Yammer ? Quelles informations mettre sur les googledrive, sur le sharepoint ? Toutes ces règles facilitent le passage au télétravail. Car le manager est alors en prise avec le collectif de son équipe et chacun de ses collaborateurs.

Est-il nécessaire de former les managers à tous ces outils technologiques ?

La maîtrise par le manager des outils pour le travail distant est un point bien évidemment fondamental. Il faut apprendre à mobiliser des réunions sur Google Hangout, à maîtriser Skype et bien d’autres outils. Cependant, les récentes évolutions technologiques font que ces outils sont aujourd’hui très intuitifs. Par conséquent, ce qui pouvait être un point de blocage majeur il y a encore quelques années ne l’est plus. D’autant que la culture d’entreprise évolue également. On voit ainsi se développer dans les entreprises aujourd’hui la mise en place des systèmes de compagnonnages ou de mentoring inversé dans lesquels les plus jeunes aident les collaborateurs plus âgés ou les moins connectés à l’utilisation de ces outils.

Peut-on apprendre vraiment aux managers à faire confiance ?

Comment créé-t-on de la confiance ? Pas par le contrôle à l’ancienne.  Il est aujourd’hui possible, avec la technologie, de connaître le temps de travail à distance d’un collaborateur en vérifiant son temps de connexion. Cette ambiance de contrôle absolu correspond à des pratiques qui ne fonctionnent pas et conduisent de plus les collaborateurs à tricher pour contourner le contrôle. Ce qui fonctionne, et que l’on peut apprendre, c’est de convenir ensemble de résultats et de fixer des points de rencontre pour discuter de l’avancée des projets. Ces rendez-vous doivent être réguliers et porter à la fois sur le collectif et l’individuel. La formation peut jouer un rôle clef en sensibilisant les managers sur l’importance de ces rituels et en leur apprenant à structurer ces points de rencontre. Elle peut aussi les aider à poser et expliciter clairement les points où les collaborateurs sont attendus. Cela peut être en particulier nécessaire dans des activités portant principalement sur des compétences soft ou informelles.

La formation peut jouer un rôle clef en sensibilisant les managers sur l’importance de ces rituels et en leur apprenant à structurer ces points de rencontre.

Comment convaincre les managers réticents ?

En s’appuyant sur les retours d’expérience et sur les nombreuses études qui montrent une augmentation du niveau de productivité pour l’entreprise. A condition de rester rigoureux sur les rituels collectifs, le travail à distance fonctionne très bien. Tout le monde s’y retrouve. Côté entreprise, le niveau de performance individuel est dans la plupart des cas meilleur en travail à distance. Le collaborateur évite notamment des pertes de temps dans les transports et il se met souvent un niveau d’exigence supérieur à celui qu’il aurait eu en présentiel. Mais la performance collective s’améliore aussi. Avec les méthodes liées à la pratique du télétravail, les entreprises organisent mieux le travail collectif. Et côté collaborateur, la possibilité de mieux gérer les équilibres professionnels et personnels est un vrai plus, tandis que le climat de confiance général est souvent un point clef de la fidélisation des équipes.

Pour finir, quels conseils donneriez-vous au « télémanagers »?

La qualité de la communication entre le collaborateur et le salarié est vraiment centrale. Elle permet de préciser et de tenir de façon rigoureuse les rituels collectifs. Quand et comment se voit-on et communique-t-on ? Quels objectifs se fixe-t-on ? Quand et comment organise-t-on les points intermédiaires ? Sur tous ces points, les échanges doivent être précis entre collaborateur et manager sur la façon très concrète d’accomplir ces tâches. La confiance mutuelle qui en découle permet ensuite de rendre neutre le fait que le collaborateur soit à distance.

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