Article
5 min

La richesse cachée des entreprises

Souvent posée comme une menace à l’équilibre de l’entreprise, la cohabitation intergénérationnelle peut, au contraire, s’avérer une véritable richesse, sous réserve toutefois de créer les conditions d’une véritable mixité des âges.

Profondément modifiée par les années de crise qui avaient conduit à ralentir les embauches des plus jeunes tout en favorisant les départs en retraite des plus anciens, la structure démographique des entreprises se voit aujourd’hui à nouveau bousculée. Les départs massifs annoncés des baby-boomers, selon l’Insee, près de 8 millions devraient cesser leur activité à l’horizon 2020, l’arrivée sur le marché de la « Net génération » et l’allongement de la durée du travail entraînent, en effet, un brassage inédit des générations dans l’entreprise.

Un fossé intergénérationnel pas si large

Cette cohabitation intergénérationnelle interroge. D’autant qu’avec l’irruption d’Internet et des réseaux sociaux dans la sphère professionnelle, un  fossé culturel semble s’être creusé entre les seniors et leurs cadets. Professeure à l’Université catholique de Louvain et co-auteure d’une étude menée dans 6 pays sur les relations intergénérationnelles au travail[1], Patricia Vendramin, pourtant temporise. « L’approche différenciée des nouvelles technologies de l’information et des communications selon les âges, ne constitue qu’une facette de l’expérience d’une personne dans le monde du travail. Les mutations culturelles, économiques, sociales, voire historiques sont tout aussi impactantes. La recherche de sens dans le travail dépasse, par exemple, les clivages générationnels et correspond plutôt à une évolution générale de la société qui, à la faveur du développement économique, éducatif et social, a permis de sortir de l’aspect strictement instrumental du travail. La valeur symbolique du salaire en termes de reconnaissance est également unanimement partagée. » Aux traditionnels découpages par générations (baby-boomers ou X, Y, Z) les responsables de l’étude ont donc préféré une répartition de la population active en trois classes d’âge : les moins de 30 ans, les 30 à 50 ans et les plus de 50 ans. Chacune présente ses propres atouts, faiblesses et attentes.

Des attentes variables selon les âges

Derniers venus dans l’univers professionnel, les moins de 30 ans ont en commun d’être plus exposés à la précarité et au chômage et ce, malgré un niveau de qualification en  moyenne, plus élevé que celui des générations passées. Ce groupe présente aussi des aspirations qui lui sont propres : davantage de protection sociale, plus de reconnaissance mais aussi plus d’opportunités de développement personnel. « Ces jeunes générations se caractérisent également par un rapprochement des genres, ajoute Patricia Vendramin. Les hommes, notamment diplômés, portent une attention plus grande à l’équilibre vie professionnelle/vie familiale. À l’inverse, nombre de jeunes femmes se refusent à choisir entre enfants et carrière. »

Plus traditionnelle, la génération des 30-50 ans est aujourd’hui celle qui profite des positions les plus stables sur le marché du travail tout en étant, en particulier chez les femmes, la plus souvent confrontée à la difficulté de conciliation travail/hors travail. Elle souhaite que l’entreprise lui apporte des solutions pratiques. Concernée au premier chef par l’allongement de la durée de la vie active et par les risques de dérégulation du marché du travail, elle a également d’importantes attentes en terme de formation continue.

Les plus de 50 ans souffrent principalement d’un manque de reconnaissance de leur expérience, qu’ils jugent souvent moins valorisée que l’innovation généralement associée à la jeunesse. Pour preuve, selon la dernière édition de l’enquête « Santé et bien-être des salariés » menée par Malakoff Médéric, 29 % des salariés considèrent l’âge comme un handicap.  Ces salariés, directement impactée par la problématique du vieillissement au travail, attendent aussi de l’entreprise qu’elle fasse évoluer leurs conditions de travail pour tenir compte d’une tolérance moindre au stress et de la pénibilité de certaines tâches.

Un défi à relever pour les RH

Ces trois portraits générationnels brossés, le défi posé aux entreprises réside désormais dans la capacité des responsables des ressources humaines et des managers à faire cohabiter harmonieusement ces classes d’âge. Sur ce registre, Patricia Vendramin, se montre plutôt optimiste. « Les tensions, lorsqu’elles existent, se situent plus dans le domaine de la concurrence autour de l’emploi ou du statut que dans le travail. Dans l’entreprise, si les critères d’épanouissement individuel varient selon les âges, la cohabitation ne semble pas poser problème dès lors que les cadres organisationnels sont propices à une dynamique coopérative. »

Les clés d’une cohabitation réussie

Les auteurs de l’étude délivrent plusieurs pistes pour favoriser cette dynamique, à commencer par l’instauration d’une réelle mixité dans les collectifs de travail. À ce titre, les dispositifs formalisés d’apprentissage mutuel semblent un excellent moyen de casser les clivages. C’est le cas notamment du « reverse mentoring » ou « tutorat inversé » qui, déjà expérimenté par plusieurs grands groupes comme Orange, Axa ou Danone, permet aux jeunes recrues de familiariser leurs ainés à l’univers des nouvelles technologies et des réseaux sociaux tout en s’imprégnant à leur contact de la culture de l’entreprise. Reste que, plus encore que ces dispositifs, les premières conditions d’une cohabitation intergénérationnelle réussie reposent sans doute sur l’équité de traitement entre les salariés. L’accès à la formation en constitue un parfait exemple. Encore trop souvent réservée aux jeunes générations, la formation tout au long de la vie s’avère aujourd’hui essentielle, tant pour les plus âgés, qui se sentent menacés d’un risque d’obsolescence de leurs qualifications, que pour les générations médianes désireuses de continuer à se projeter dans une carrière qui s’annonce encore longue. Ce souci d’équité doit également se traduire au quotidien par la prise en compte de la diversité des critères de la qualité de vie au travail selon les âges : développement de temps partiels pour les plus âgés, plus grande autonomie dans l’articulation vie privée/vie professionnelle pour les 30/50 ans…

Si l’ampleur de la cohabitation intergénérationnelle s’annonce inédite, les recettes de son succès semblent au final bien connues. Assurer le bien-être individuel pour favoriser le mieux vivre ensemble et la performance collective, n’est-ce pas là l’enjeu de toute politique des ressources humaines ?

 

[1] L’évolution des modèles sociaux de rapport au travail (Social Patterns of Relations to Work, SPReW)

 

Notre newsletter
Recevez tous les mois l'actualité du comptoir mm dans votre boîte mail.

Cette Newsletter est éditée par l'Association de Moyens Assurances (AMA) : Association régie par la loi du 1er juillet 1901 - 21 rue Laffitte 75317 Paris cedex 09 - Tél. : 01 56 03 34 56 Siret : 812 986 289 00013 - N° Orias : 16000160.
En application à la loi Informatique et Libertés n° 78-17 du 6 janvier 1978 modifiée par la loi du 6 août 2004, vous disposez d'un droit d'accès, de rectification et, le cas échéant, de suppression de toute information vous concernant figurant dans nos fichiers, en vous adressant à : sgil.assurance@malakoffmederic.com ou à Malakoff Médéric- Pôle Informatique et Libertés Assurance - 21 rue Laffitte - 75317 Paris Cedex 9.