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« Les salariés attendent un changement de paradigme »

Enercoop Paris, société coopérative à intérêt collectif, récemment réorganisée sur le mode de la gouvernance partagée.

Enercoop Paris s’est bâtie autour d’un schéma hiérarchique assez traditionnel, pourquoi avoir choisi de basculer vers la gouvernance partagée ?

Enercoop est une jeune société en pleine croissance. Notre effectif a plus que triplé en l’espace de trois ans. Il était donc impératif de nous structurer pour accompagner ce développement. Le choix de la gouvernance partagée a été impulsé par les salariés en 2013. Cette décentralisation de la prise de décision est en totale cohérence avec notre projet d’entreprise puisque l’objectif d’Enercoop est à la fois de favoriser le développement des énergies renouvelables et de relocaliser l’énergie au plus près des consommateurs.

Comment s’est-elle mise en place ?

Fin 2013, les salariés ont, avec l’accord de la hiérarchie, fait appel à l’Université du Nous, organisme spécialisé dans l’accompagnement et la formation des structures aux méthodologies de la gouvernance partagée. Des réflexions ont ensuite été lancées pour définir les chantiers prioritaires. Insatisfaits de la politique de rémunération, les salariés ont demandé en 2014, la création d’un premier cercle chargé de ces questions. Nous y avons travaillé durant plus d’un an. Le cercle est opérationnel et la nouvelle politique de rémunération appliquée depuis juin 2016. Un second cercle, chargé de réfléchir à l’évolution de l’organisation Interne d’Enerccop, a été depuis constitué car nous nous sommes rendus compte qu’il était difficile de dissocier rémunération et organisation.

Concrètement comment fonctionnent ces cercles ?

Le cercle de rémunération est constitué d’un collège de six membres, renouvelable chaque année par tiers. Il réunit actuellement le Directeur général et son adjoint, un délégué du personnel, deux salariés, élus au terme d’élections sans candidat, et moi-même. Toutes les décisions ayant trait aux augmentations de salaire, aux mobilités et aux recrutements se prennent désormais collégialement, au sein de ce cercle, chacun d’entre nous ayant une voix équivalente. Ce mode opératoire garantit la transparence et facilite le déploiement des solutions actées en évitant les discussions.

Cela préfigure-t-il la fin de la hiérarchie au sein d’Enercoop ?

La relation d’équivalence inhérente au fonctionnement par cercles conduit forcément à un effacement de la hiérarchie mais nous sommes encore loin d’un management holacratique. C’est un modèle qui réclame une organisation rigoureuse et une définition très précise des rôles de chacun et des interactions entre individus. De nombreux salariés y sont favorables mais nous préférons, pour l’instant, essayer d’inventer un modèle hybride associant maintien d’une certaine ligne hiérarchique et sociocratie.

Avez-vous d’autres projets ?

Un troisième cercle sera créé à l’automne, consacré à la « Vie commune », c’est-à-dire à tous les moyens à mettre en œuvre pour mieux vivre ensemble. J’ai également récemment annoncé mon souhait de constituer un cercle « Qualité de vie au travail » car je suis convaincue que ces questions gagneraient à être traitées au plus près du terrain. J’ai présenté mon projet en juin à l’occasion d’une réunion organisée en présence d’un médecin du travail. Cela a permis aux salariés de prendre conscience que leur engagement ne suffisait pas à les prémunir des risques psycho-sociaux. Cette réunion a aussi contribué à libérer la parole. Rien de concret n’a encore été décidé, à l’exception de la mise en place d’un baromètre de la Qualité de vie au travail. C’est une première pierre.

Comment cette nouvelle organisation est-elle vécue par les salariés ?

Nous sommes encore en phase de découverte. Nous essayons d’être bienveillants les uns par rapport aux autres car nous apprenons en faisant parfois des erreurs, mais le vécu est plutôt positif. La grande majorité des collaborateurs adhère au projet et veille à ce que les choses se mettent correctement en place. Trois d’entre eux se sont d’ailleurs réunis au sein d’un « jardin d’animation et de facilitation » pour se former à la gouvernance partagée et contribuer à insuffler cette culture au sein d’Enercoop, notamment auprès des nouveaux arrivants.

Avez-vous constaté des améliorations concrètes, en matière d’absentéisme par exemple ?

L’absentéisme étant un phénomène très multifactoriel, il est difficile de mesurer l’impact particulier de cette réorganisation. En revanche, le climat social s’est nettement amélioré. Je pense que nous ne pourrons plus revenir en arrière.

Cette méthodologie est-elle selon vous applicable à toutes les entreprises ?

Je ne crois pas aux solutions duplicables. Chaque entreprise doit trouver son propre modèle en fonction de ses propres caractéristiques. Cela étant, il est évident que les salariés sont de plus en plus nombreux à réclamer un changement de paradigme en matière de management. La recherche de sens et de valeurs dans le travail, l’écoute et la prise en compte des spécificités individuelles, le respect d’un équilibre vie professionnelle / vie privée sont devenus des attentes fortes et, contrairement à ce que l’on entend beaucoup, communes à toutes les générations. Les entreprises n’auront vraisemblablement d’autre choix que de s’adapter.

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