Colloque Fragilités des salariés : le mot de Thibaud Martin

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05/02/2019

Ce jeune start-uper a créé une solution innovante qui permet de détecter les fragilités en entreprise. Un regard éclairant et anticonformiste sur le monde du travail qui nous a plu.

Votre point de vue sur le colloque

Une grande diversité des points de vue, à la fois de la part de grands dirigeants et de DRH de grands groupe qui ont complètement conscience que la prise en compte des fragilités c’est aussi un facteur stratégique pour la performance de l’entreprise. Le facteur humain, très présent. Et puis, des profils un peu différents, start-ups dont je suis un digne représentant, des philosophes, des psychologues du travail. J’ai trouvé qu’il y avait une vraie hétérogénéité dans les personnes qui intervenaient, c’était très intéressant.

Quelles solutions pour détecter les fragilités en entreprise ?

Nous travaillons principalement avec des grands comptes ce qui veut dire qu’on travaille avec des populations très nombreuses et qui du coup couvrent de nombreux profils : des stagiaires, des directeurs, des gens qui sont dans des usines, des gens qui sont au siège à la Défense… Du coup les fragilités que l’on détecte peuvent être très diverses. Cela peut aller de choses liées à la santé, quand on parle de gens qui sont sur des chantiers, qui vont devoir traiter avec des normes de sécurité, le fait mettre leur casque, le fait de ne pas dépasser un certain nombre d’heures de travail, pour préserver les troubles musculo-squelettiques. Ou alors, des fragilités professionnelles propres à des populations de bureaux, par exemple, la gestion du stress, la gestion de la vie pro, vie perso, du télétravail… Et puis il y a évidemment les fragilités personnelles qui vont avoir un impact sur leur vie au travail.

Face aux fragilités des salariés, un modèle d’entreprise idéal ?

Il n’y a pas de modèle, de règle universelle qu’on peut appliquer. Ce qui marche dans mon entreprise où on est une dizaine de personnes ne marchera pas chez un Veolia qui en a 150 000. Je pense que le nerf de la guerre, c’est de contextualiser, de prendre en compte les spécificités des différentes populations, des différentes équipes, et de ne pas forcer l’application d’un modèle unique, uniforme pour tout le monde, mais de responsabiliser les couches managériales qui vont pouvoir agir près de leurs équipes et comprendre leurs problématiques au quotidien.

Cela veut dire leur donner les moyens, les accompagner. Cela veut dire se donner les moyens de ses ambitions et d’agir à un niveau local pour un plus grand impact au niveau global dans les grandes entreprises.

Une bonne pratique à l’esprit ?

On peut parler se Sopra Steria, une entreprise avec laquelle on travaille, qui a des milliers de collaborateurs, qui est un des plus gros recruteur en France. Ils se sont rendu compte que les politiques RH au niveau du siège ne pouvaient pas s’appliquer de manière uniforme partout. Ils ont donc décidé de travailler avec nous pour équiper les managers au niveau des agences pour qu’ils puissent eux-mêmes prendre les décisions opérationnelles au quotidien quand un problème se caractérise sur, par exemple, l’ambiance au travail, sur le management, sur les perspectives d’évolution des collaborateurs… Il y a plein de choses qui peuvent être faites à un niveau local. Et quand on a un sujet qui se répète pour plusieurs managers, pour plusieurs branches, c’est le rôle des ressources humaines, c’est le rôle du top management de dire « comment est-ce que je donne les ressources pour aider mes relais locaux à traiter ces sujets là ? ».

Et pour conclure ?

On vit dans une société où on ne s’est jamais autant adapté au consommateur et finalement, quand on est collaborateur, on n’a pas ce discernement de l’entreprise qui dit « je vais m’adresser de telle manière avec vous parce que vous avez tel type de problématique, parce que vous avez telle séniorité, parce que vous avez telle fragilité et je vais adapter mon discours par rapport à ça ». Donc je pense que c’est la première étape, c’est la réalisation et on y vient. Il y a le temps de l’action maintenant qui est hyper important. Il y a des personnes qui sont à un niveau Comex qui ont envie de prendre en charge ces sujets là, qui ont envie de responsabiliser leurs collaborateurs, qui ont envie de sortir du novlangue corporate avec des noms de postes à coucher dehors, qui sont ultra spécialisés. Et expliquer aux gens « même si vous travaillez sur une partie d’un process, c’est quoi la finalité de votre travail ? Qu’est-ce que vous apportez à un autre département ? Qu’est-ce que vous apportez au client final ? Ca fait évidemment partie de l’émancipation des modes de travail.

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