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Colloque sur les fragilités des salariés : les idées clefs

La matinée de débats intitulée « Fragilités des salariés : un nouvel enjeu pour l’entreprise » organisée le 20 juin 2018 par Malakoff Médéric au musée du quai Branly – Jacques Chirac a constitué « une première ». Retrouvez les idées principales évoquées par les intervenants qui ont participé à ce colloque.

Comme l’a souligné en introduction Thomas Saunier, directeur général de Malakoff Médéric, nous entendons très peu parler de « fragilités » dans le débat public mais plutôt de souffrance au travail et de pénibilité. Pourtant, quand ils se rendent au travail, les salariés ne mettent pas leurs fragilités « au vestiaire », qu’elles soient d’origine personnelle (maladie, monoparentalité, situation d’aidant…) ou professionnelle (impact des changements au sein de l’entreprise, de la révolution numérique, de l’ intelligence artificielle…).

Afin de surmonter ces situations susceptibles d’affecter l’organisation du travail dans l’entreprise, Bertrand Collomb, ancien président directeur général de Lafarge, et Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT, ont insisté tous deux sur les notions de « confiance » et d’ « équipe ». Pour Bertrand Collomb, l’entreprise est « avant tout une communauté d’hommes et de femmes rassemblés pour faire des produits ou des services avec un objectif fondamental d’efficacité ». De là, l’entreprise « ne peut pas se réjouir de la fragilité » et il faut « une confiance mutuelle » entre l’entreprise et les collaborateurs. Cette confiance qui « démarre par l’écoute » est un facteur clé qui permet, comme le souligne Laurent Berger, de « prendre en compte la singularité de chacun dans la façon de traverser les événements de la vie ». Et si la question des fragilités et de leur accompagnement au sein des entreprises se pose aujourd’hui avec une acuité toute particulière, c’est parce que la question du « sens » du travail est posée et que la société est traversée par des « incertitudes » quant à l’avenir du travail lui-même, en raison notamment de la « révolution technologique » à l’œuvre actuellement.

L’ampleur du phénomène est attestée. A partir de l’enquête miroir salariés / dirigeants commandée par Malakoff Médéric sur les fragilités, Anne-Sophie Godon, directrice Innovation et Veille de Malakoff Médéric, précise que 56 % des salariés déclarent aujourd’hui vivre ou connaître une fragilité d’ordre personnel ou professionnel et que 91 % des dirigeants reconnaissent employer un ou plusieurs salariés en situation de fragilité.

Jusqu’où l’entreprise doit-elle aller dans l’accompagnement ?

Après ces premières analyses, la première table ronde a posé une question centrale : « jusqu’où l’entreprise doit-elle aller dans l’accompagnement ? ». Claudia Senik, économiste et professeure à l’Ecole d’économie de Paris, a constaté à ce titre que l’on ne sépare plus « en deux temps » : « l’efficacité » et « le social ». Désormais, il y a un mouvement global pour « développer et mesurer » le bien-être au travail face à la fragilité, ce « risque de se fracturer ou de s’effondrer en cas de contrainte forte ». On peut donc mesurer les attentes des salariés et les mettre en regard avec la culture d’entreprise qu’ils connaissent au quotidien. L’appel est lancé par Claudia Senik : « il est temps que les chercheurs et les entreprises travaillent ensemble pour déployer ces métriques ». Le monde est-il devenu « hypersensible » ? s’est alors interrogé David Abiker, journaliste en charge d’animer les débats. C’est en effet une nouveauté pour Jean-Luc Vergne, ancien directeur des Ressources humaines de grands groupes, qui a témoigné de son parcours : « quand j’ai démarré ma carrière il y a 50 ans de cela, on ne parlait pas de fragilités, on ne parlait pas de stress, on ne parlait pas d’angoisse au travail ». Les problèmes se réglaient au fil de l’eau, collectivement, notamment lors des moments de convivialité. A la fin des années 1990, de nouveaux problèmes sont apparus, dont le burn-out et les vagues de suicides.  Pour Jean-Luc Vergne, le management est trop souvent devenu un « management par les chiffres » et l’humain « une variable d’ajustement », les fragilités s’accompagnant « sur le terrain ». Parler de « managers de proximité » relèverait ainsi du « pléonasme ».

Mais qu’en est-il par exemple pour le cancer, ou toute autre fragilité d’ordre personnel ? Pour Philippe Salle, Président de Foncia et du réseau Cancer@Work, « la sensibilisation n’est pas encore là » mais il faut éviter « la double peine » : celle de la maladie, puis celle de l’emploi. Le réseau d’entreprises engagées dans le programme Cancer@work part d’un constat : le cancer peut toucher toutes les personnes actives. L’entreprise doit savoir s’adapter en apportant « une réponse professionnelle » au cancer. Il y a des « bonnes pratiques » mais il faut respecter chaque salarié. Certains ne veulent pas en parler, d’autres veulent « garder un fil » avec le travail. L’accompagnement entre collègues est également fondamental. Dans le cas du handicap par exemple, beaucoup de salariés ne déclarent pas leur handicap de peur de se voir « plafonnés » et « mis de côté ». Il faut un dialogue « plus ouvert » estime Philippe Salle.

Comment les dirigeants voient-ils alors le rôle de l’entreprise, et leur propre rôle dans la prise en compte des fragilités ? Pour Catherine Blondel, présidente du Cercle Vis-à-vis dirigeants, les cadres dirigeants sont aussi touchés par les fragilités. « Les hommes sont particulièrement exposés au risque d’infarctus, les femmes au risque de dépression ». De manière générale, les dirigeants sont « attentifs » à ce qui peut frapper leur entourage professionnel, notamment dans le cas des aidants ou bien de la maladie. Mais il y a une limite à l’intervention de l’entreprise : la sphère de « l’intime ». Pour Catherine Blondel, en effet, une entreprise « même inspirée des meilleures intentions » doit savoir « où s’arrêter ». Une considération partagée par Jean-Luc Vergne pour qui l’entreprise ne peut se transformer en « hôpital de jour » car elle n’a pas les compétences requises pour traiter tous les cas de figure. En revanche, elle doit « orienter » vers des spécialistes. L’une des missions des managers est donc de « détecter » les fragilités a ajouté Philippe Salle.

Auto-entreprenariat, travail à distance : quelle place pour la prise en compte des fragilités ?

Dans les start-up, qui n’ont pas de direction des Ressources humaines à proprement parler et dont le futur lui-même est incertain, les fragilités sont particulièrement « visibles » a souligné Diana Filippova, cofondatrice de Stroïka et essayiste.  Pourtant, la sociologie des start-up montre que les salariés sont majoritairement jeunes ; ils auraient ainsi « toutes les armes » nécessaires pour affronter les risques sur le marché du travail. Les grandes entreprises sont nombreuses à s’inspirer des modèles d’organisation des start-up. En revanche, pour Diana Filippova, il est indubitable que les start-up innovent « dans la manière de travailler ensemble », en créant notamment de « nouvelles hiérarchies qui n’écrasent aucun avis », et c’est là un levier d’action pour prévenir les fragilités professionnelles.

Quelles solutions et quelles perspectives s’offrent aux entreprises ?

La question se pose tout particulièrement dans les « métiers du soin » a souligné Sophie Boissard, directrice générale de Korian dans la deuxième table ronde. On ne peut prendre durablement soin des autres si l’univers professionnel ne permet pas de surmonter ses propres fragilités. Les accords de Qualité de vie au travail, entre autres moyens, permettent ainsi de « diagnostiquer, écouter et dialoguer », à travers un questionnaire remis aux salariés et d’identifier rapidement les signaux d’alerte. Les dispositifs de conciliation de la vie professionnelle et de la vie personnelle sont également efficaces (crèches, don de RTT, aide financière pour les personnes aidantes), notamment pour les femmes. Le lieu de travail peut ainsi devenir « un camp de base ».

Pour Jean-Marie Lambert, directeur des Ressources humaines de Veolia, l’entreprise doit aussi compter sur « le système social ». Tout un chacun dans l’entreprise peut « dévisser ». L’engagement du management doit être « très fort » dans la prise en compte des fragilités car c’est précisément cet engagement qui génère un climat d’écoute. L’organisation est également un aspect essentiel de la prise en compte des fragilités : « qui fait quoi ? Le DRH n’est pas médecin. » ; il s’agit « d’organiser des réseaux ». A cela s’ajoute, « la qualité du dialogue social » qui joue un rôle décisif.

La solution réside parfois dans l’organisation du travail lui-même comme l’a défendu David Layani, président-fondateur de Onepoint, à travers le télétravail et le respect du droit à la déconnexion par exemple. L’entreprise, pour devenir « un collectif choisi » doit s’adapter aux nouveaux usages de la société. Des outils permettent d’ailleurs aujourd’hui de recueillir l’avis des collaborateurs afin de prendre des mesures d’amélioration des conditions concrètes de travail et de résoudre collectivement un certain nombre de problèmes.

C’est « l’expérience collaborateur » a précisé Thibaud Martin, président et co-fondateur de la start-up Jubiwee. Si l’hétérogénéité des situations entre les entreprises rend peu efficaces les enquêtes ou baromètres annuels, les data et l’exploitation de données anonymisées offrent une « boussole » utile et une clé de compréhension efficace aux managers qui font vivre, au quotidien, l’engagement dans le travail.

La prise en charge des fragilités individuelles est un enjeu collectif.  Bruno Mettling, président d’Orange Middle-East and Africa, témoin de la crise de France Télécom en son temps, y a insisté à l’issue des deux tables rondes : « quand on parle « fragilités des salariés », on est naturellement tourné vers l’individu pris dans toute sa diversité et dans toute sa complexité, mais le collectif de travail, les enjeux liés à l’organisation du travail restent des thèmes absolument centraux pour prévenir les situations de souffrance ». Le collectif de travail est ainsi « l’unité pertinente » pour retrouver des dynamiques, y compris dans des périodes de changement.

En conclusion, Julia de Funès, philosophe, définissant la notion de fragilité, a souligné que cette dernière est intimement liée à celles de « la crainte » et de « la peur », elles-mêmes liées à l’idée selon laquelle les risques sont des « menaces » et jamais « des opportunités ».  Au sein de l’entreprise,  les « process » créent parfois du « non-sens » et de « l’absurdité ». Or, l’action véritable et le sens sont l’inverse du process. Pour les déclencher, il faut de « la confiance », cette notion performative, clé de l’action, qui doit être « un geste premier » pour favoriser l’autonomie de chacun et rendre les salariés « plus forts ».

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