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Le bien-être des collaborateurs, une culture d’entreprise chez ATOS

Anne Catherine Unger est responsable du programme « WellBeing@Work » chez Atos et a suivi son développement depuis 2012. Engagé il y a 5 ans sous l’impulsion de Thierry Breton, ce programme majeur de transformation du travail vise à améliorer le bien-être des 96 000 collaborateurs de la société. Parmi les initiatives phare : la mise en place d’un réseau social d’entreprise et le programme « zéro e-mail en interne » qui en découle. Elle partage sa vision du bien-être en entreprise comme levier de performance avec le comptoir mm.

L’objectif « zéro e-mail en interne » a rendu Atos célèbre dans la prise en compte du bien-être au travail… D’où est partie cette idée ?

Atos est une entreprise technologique très tournée vers l’innovation. Elle doit donc non seulement savoir attirer les talents, mais également les retenir. La prise de conscience s’est faite en 2010. C’est à cette occasion que nous avons conçu un programme de transformation globale de la société sur trois axes : la performance opérationnelle en entreprise, la performance commerciale et le programme « Wellbeing@Work » dont j’ai la responsabilité, qui s’attache à l’humain, aux talents…

En quoi consiste exactement ce programme ?

Wellbeing@Work est un programme d’amélioration de l’environnement professionnel de travail. Nous avons identifié dix chantiers alliant développement et bien-être des collaborateurs avec la performance de l’entreprise. C’est le cas notamment du télétravail que nous avons encouragé en partant du constat que s’il n’excède pas 50% du temps global, les salariés travaillent avec la même efficacité avec moins de temps de transport, de fatigue, d’énervement et de stress… C’est positif pour eux, comme pour nous.

Mais pour retirer le meilleur de cette flexibilité, nous avons dû repenser notre organisation en investissant dans des stations de travail portables équipées de webcam et en mettant en place des outils de web conférence, de partage de documents…

Le volet emblématique de « Wellbeing@Work », c’est l’objectif fixé de réduire à néant, ou presque, le nombre d’e-mails envoyés en interne…

Lors de sa création en 2010, le groupe de travail WellBeing@Work a fait une série de propositions pour l’amélioration du bien-être au travail et cet objectif de zéro e-mail est immédiatement apparu. C’est la traduction d’une approche visionnaire de la part des collaborateurs et de notre Président. En effet, lorsque Thierry Breton a révélé publiquement cet objectif en 2011, le pari semblait un peu fou. Un milliard de mails étaient alors envoyés en interne chaque année ! Et pourtant, nous sommes parvenus à réduire ce volume de plus de 80%…

Mais cela n’a pu se faire que parce que nous avions mis en place des solutions alternatives de dialogue, des messageries instantanées et des outils de co création… Et surtout, parce que nous avons implanté un réseau social d’entreprise, blueKiwi, organisé en cinq grands types de communautés. Les salariés s’en sont emparé immédiatement : à l’époque, Atos comptait 70 000 collaborateurs et en quelques mois seulement, plus de 5 000 communautés actives s’étaient créées sur le réseau.

Les salariés sont donc le moteur de cette politique de bien-être au travail ?

C’est le secret des politiques de bien-être au travail : le levier le plus important, c’est d’embarquer les salariés, de susciter l’engagement personnel. Personne n’adhère à un réseau social d’entreprise parce qu’on lui dit de le faire. L’adhésion doit être volontaire, et par conséquent, bénéfique pour le salarié.

Quel est le rôle des différentes communautés du réseau social ?

Chacune remplit un objectif précis dans l’amélioration des processus de travail. La clé du succès pour être efficient, c’est que le périmètre de chaque communauté soit à la fois très structuré et décloisonné.

La « communauté organisationnelle » permet par exemple de faire descendre des informations au sein de chaque entité nationale vers les collaborateurs ; et inversement, elle permet aux collaborateurs de réagir. Nous avons par exemple mis en place le « CEO chat » : ce sont des plages horaires réservées pendant lesquelles le CEO de chaque pays répond à toutes les questions de ses collaborateurs, quel que soit leur niveau dans l’entreprise.

La « communauté d’expertise » met en relation tous nos experts. En se retrouvant sur cette plateforme, ils peuvent à la fois partager leurs connaissances et apporter leur soutien au reste de l’organisation.

C’est très précieux dans nos métiers car un chef de projet peut coincer sur un problème épineux. Autrefois, trouver l’expert détenteur de la solution dans notre organisation pouvait prendre deux jours… Depuis la mise en place du réseau social d’entreprise, n’importe quel problème complexe est résolu en moyenne en 45 minutes !

C’est non seulement un gain de temps, mais également un gage de qualité car toute la communauté d’experts est derrière cette réponse collective. Et c’est très valorisant pour les experts de faire ainsi avancer un projet client aussi directement.

Mais en créant ces différentes communautés qui poursuivent chacune un objectif précis, comment faire passer l’idée que l’entreprise est aussi un tout ?

C’est l’objet même de la « communauté d’intérêt » : elle rassemble les collaborateurs d’après leurs centres d’intérêts personnels. Atos étant le fruit de fusions successives, dès le départ nous avons perçu ce besoin crucial de démontrer l’existence d’une culture commune entre tous. Il existe une communauté sur le développement durable, une autre sur l’innovation et évidemment, une sur le bien-être au travail dont je m’occupe.

Sur ma communauté, nous avons mis en place une rubrique qui propose des campagnes d’idéations : les propositions qui sont faites pour améliorer la qualité de vie au travail sont souvent très riches et innovantes. Elles sont notées par les collaborateurs et sélectionnées avant d’être mises en action à l’échelle du groupe. En début d’année 2015, par exemple, 40 idées ont été proposées pour améliorer nos conditions de travail. Nous avons retenu les 10 meilleures et avons débuté la mise en place des 3 premières.

Comment cette quête de bien-être et de performance a-t-elle impacté l’organisation du siège de la société à Bezons ?

C’est le rôle notamment du « WellBeing@work Council », un groupe de travail chargé de faire des recommandations pour tendre vers le fameux Award « Great place to work ».

Sous leur impulsion, nous avons évolué vers un « smart campus » qui propose une grande flexibilité dans les espaces de travail avec des open spaces, des espaces pour travailler à deux, à quatre ou plus, dans des salles projet équipées de tableaux blancs, des salles de réunions ou des petits compartiments individuels…

Et bien sûr, nous proposons tous les services associés au campus : la conciergerie délivre des services tels que cordonnerie, pressing, livraison de paniers bio, coiffeur, massage, lavage de voiture ; nous avons également une salle de sport, des services de restauration d’entreprise…

Comment un collaborateur d’A tos peut-il intégrer le WellBeing@Work Council ?

Les collaborateurs sont identifiés par les équipes RH et nous leur proposons de travailler sur ces questions d’innovation sociale en plus de leur poste dans l’entreprise. C’est une équipe internationale composée de salariés habitués à travailler à distance. Ils participent bénévolement à une réunion hebdomadaire avec comme objectif de favoriser le développement des 96 000 collaborateurs du groupe.

Nous venons par exemple de mettre en place un système de parrainage, le « Buddy system », qui vient en complément des journées d’intégration pour améliorer l’accueil des nouvelles recrues. C’est une bonne pratique qui nous a été inspirée par Atos Pologne. Tous les mois, d’ailleurs, nous animons une réunion pour repérer les bonnes pratiques locales que nous pourrions généraliser à toute l’entreprise.

Nous étudions également la mise en place d’un « Training Advisor » à l’échelle d’Atos qui permettra à tous les collaborateurs de noter, commenter et recommander les 10 000 formations que nous leur proposons à travers notre communauté « Learning and development ».

Comment évaluez-vous le retour sur investissement du programme WellBeing@Work ?

Pour les salariés, je crois sincèrement que participer aussi directement à l’amélioration d’un groupe international est très gratifiant : toutes nos actions visent à valoriser le travail de chacun en améliorant le bien-être et donc, la performance individuelle et collective. Comme l’indiquait Thierry Breton au lancement du programme: « We get the best from our employees when they get the best from their company » (on obtient le meilleur de ses employés quand ils obtiennent le meilleur de leur employeur).

Concernant les résultats liés à la mise en place de notre réseau social d’entreprise, les bénéfices ont largement dépassé nos attentes initiales et c’est encore plus vrai en terme de culture d’entreprise. C’est un levier que nous n’avions pas anticipé et pourtant, il est devenu essentiel car c’est un véritable facilitateur dans le travail. Et c’est d’autant plus remarquable qu’entre 2010 et aujourd’hui, nous sommes passés de 40 000 à 100 000 collaborateurs après avoir intégré Siemens, Bull et Xeros dans notre périmètre.

Est-ce que WellBeing@Work s’intéresse également à la santé et à l’hygiène de vie des collaborateurs ?

Nous mettons à disposition de nos collaborateurs une application de coaching personnalisé : « Revitalized ». Elle dispense des programmes de sortie d’addictions, du coaching sportif et nutritionnel… Son usage est bien sûr confidentiel et plus de 10 000 collaborateurs se sont emparés de la première version exclusivement en anglais. Devant ce succès, nous venons de sortir des versions allemande, espagnole et Française.

C’est le signe des temps ? Un employeur doit se soucier globalement de ses employés et de leur santé, dans et hors de l’entreprise ?

Etre une entreprise internationale, c’est aussi avoir la responsabilité de milliers de personnes, de leur développement de carrière comme de leur bien-être. Si nous souhaitons que les collaborateurs délivrent le meilleur d’eux-mêmes, ils doivent se sentir bien. C’est notre devoir de prendre soin d’eux.

Avez-vous mesuré l’impact des politiques du programme WellBeing@Work sur l’absentéisme par exemple ?

Nous n’avons pas réalisé ce genre de mesures. Mais nous savons, grâce notamment aux études de l’institut « Great place to work », que la satisfaction de nos collaborateurs ne cesse de s’accroître depuis la mise en place du programme en 2010. Et comme depuis 2012 nous nous sommes fixé l’objectif d’améliorer notre score de trois points chaque année, dans chaque pays, les conditions sont réunies pour favoriser la mise en place d’initiatives bénéfiques pour les collaborateurs.

D’ailleurs, depuis 2010 nous avons amélioré de 5 points nos résultats à l’enquête de satisfaction des employés, en augmentant chaque année le nombre de collaborateurs participant à l’étude : 32 000 en 2010 et jusqu’à 68 300 en 2014, où 16 entités ont affiché un résultat supérieur à 60 % de satisfaction, et 5 entités au delà 70%, décrochant ainsi l’Award « Great place to work ».

Et où se situe la France dans ce classement ?

Pour l’instant, la France se place en bas du tableau avec l’Espagne. Il faut prendre en compte le fait que travailler au siège met une pression supplémentaire sur les collaborateurs, que nous avons récemment déménagé à Bezons et que le contexte économique de notre pays pèse aussi sur l’ambiance générale.

A contrario, chaque année la Pologne décroche l’Award « Great place to work » et c’est une entité que nous observons de près. Ce monitoring des meilleures pratiques est une source d’inspiration précieuse qui nous permet de capitaliser sur les bonnes idées locales en les redéployant à l’échelle du groupe à la fois sur des sujets très macro et sur des questions très fines qui remontent directement du terrain.

L’important, c’est d’essayer d’aider les collaborateurs en difficulté au quotidien et de ne pas être seulement dans les concepts.

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